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羅金昆:華興玻璃是如何脫穎而出的?

尋找隱形冠軍 2019/10/12 15:14:17

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  做改善革新,甚至有時候要徹底顛覆我們的觀念。

  企業不少觀念是很落后的。例如,每個企業都有人事部,人事部是干什么的?招聘、培訓,辦辭職手續,搞一點什么不明不白的KPI指標考核檢查,但這在人力資源管理領域是很小的一部分。人事部應該提出公司的人才戰略,如何做人才規劃,為企業未來發展5-10年提供支撐,這才是人事部真正要做的事。

  所以,我把人事的人員統統拖到現場,每天到現場去看,現場到底發生了什么?我們的員工高不高興,開不開心,我們的理干部都在干什么?不是坐在辦公室來寫文件,制造一些沒有必要的所謂的管理。

  我總是跟很多人說,企業的變革、改善,不要在會議室里,不要在研究文章里,也一定不要在課堂上,更多是去現場。一定是從每一個現場,每一臺設備,每一個工序,每一個員工的心理,每個員工的臉上開始。

  你的企業有需求嗎?

  廣東也有很多企業,說你們做得那么好,把這個也介紹給我們,我們要像你們一樣做企業的改善革新,我就問他為什么要做?

  我認為重要的是企業有需求。

  你沒有這個需求,你做大,也做不下去。企業的改善革新,是一個脫胎換骨,破釜沉舟的過程。

  如果你把它作為一個花拳繡腿,或者一年、兩年的工程,那是沒有用的,是整個企業自上到下都在做徹徹底底的變革。

  那種痛苦,很少有人能夠體會到。在一個有著十幾二十年的企業,當時將近6000人的企業里,你要去做企業的變革,那所經歷的波折,人員思想觀念的碰撞,到利益的沖突、部的壁壘,你要去打通它。

  中間的過程非常煎熬,這是考驗什么?考驗整個企業的意志和耐力、毅力,以及我們目標感的時候。

  很多教授講課的時候,講企業要如何如何提高質量、降低成本、增加效益,誰不知道?我說我們做企業的,就是要找到實現的路徑和方法,這才是我需要的。這就是我們做改善革新一直在尋找的。

  改善革新背后的邏輯,實際上是:現場改善了,就會倒推流程機制、管理模式的改變。一旦現場和管理改善了,你的經營指標,三個表就一定會得到改變,這是實際的東西。做改善革新十幾年來,華興玻璃的銷售額從5個億增長到了70個億。

  在高速奔跑中,瞄準靶子

  很多中國企業在參觀豐田的時候,更多的是在參觀通道走一圈,沒有了解它真正的實質。以為豐田精益生產就是拉動生產、就是看板、零庫存嗎?那就是表象。

  事實上,精益真正厲害的地方,是每個崗位每一個人,每天都在想著怎么改善,這才是它的核心。如果我們的員工每天都想著,在他的崗位,如何去做改善,然后付諸實施,企業不進步都難。

  但我很清楚,中國很多企業都倒過來了。老板急了,做了總經理的事,總經理一看下面不行,補位做了經理的事,經理做了班組長的事,基層員工無事可做。員工沒什么事,晚上躲在宿舍里天天討論,企業不該這樣做,應該如何做?員工反而在考慮重大的戰略發展問題,是不是這樣?

  華興玻璃做了十幾年的改善革新,一直在邊改善,邊擴張。

  一個人臥倒目標射擊很容易,但你在高速的跑動當中,還要瞄著目標射擊難度很大。事實上,我們就是在高速跑動中瞄準目標。在企業邊改善、完善的情況下,還要高速發展。

  這是大多數中國民營企業的現實。它做任何事情,要素不是很齊全。在做的過程中,有很多條件都不具備,這個不行,那個不行,員工也不行,我的設備也不行,都是抱怨。中國民營企業,就是在夾縫中生存。在很多要素不具備的情況,你能干成事,才是真正的中國民營企業。

  所以,在整個改善的過程中,我們要不停地統一思想,不停地讓大家團結在一起往前走,而且瞄準我們的目標。我們沒有捷徑,只有腳踏實地,任何的幻想,對我們來說都不現實。

  ——摘自羅金昆在第二屆江西省中小企業創新大講堂“中國造·隱形冠軍”暨江西小巨人論壇上的講話

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