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羅金昆:華興玻璃是如何脫穎而出的?

尋找隱形冠軍 2019/10/12 15:14:17

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中玻網】華興玻璃誕生于改革開放以后,這是一個典型的珠三角民營企業。

  家家戶戶用的調料瓶、啤酒瓶,老干媽、海天醬油、百威啤酒……十個有八個是我們華興產的。在日用玻璃領域,華興的規模是的亞洲第1、世界前三。在中國,第二名到第六名加起來的規模還不如我們一家。

  很多人會問:在這樣一個毫不起眼的行業,全國有那么多做日用玻璃的,為什么華興能脫穎而出?

  如果整合行業,我們缺什么?

  回到若干年前,我們做了一件事。

  2003年到2005年,華興敏銳地發現,下游行業的整合與集中都在加速。當時整個日用玻璃行業在全國有幾千家廠,每個都不大,滿天的星星,沒有月亮。

  這樣小散的行業,如果不起來,出路只有一個。要么死掉,要么就等著被別人整合,就再也沒有機會上去了。董事會決定,在未來5到10年,華興一定要走到行業前面,做整合行業的人。

  如果要整合行業,我們缺什么?

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  我們仔細看所有的要素,一個個排查,發現兩個東西是我們缺的。

  第1、企業整體的管理水平。

  華興當時的理體系、標準、流程都不成熟。換句話說,我們要有一套自己的企業運行機制、盈利模式,而且這個機制模式是可以復制的,是不依賴某個人或某個工程師的經驗而形成的。華興要擴張,未來肯定涉及很多并購,到外地開廠。但華興不可能從總部派出很多人去,我能輸出的,只是公司的機制和盈利模式。

  第二個、人才。

  我們這個行業,不像房地產、家電行業,你可以從別的地方挖,行業大,人才也多。我們是一個小的行業,你挖成熟的人基本上不可能。

  如果這兩個問題你不突破,會嚴重阻礙我們實現目標。

  變革,從現場開始

  那怎么辦?所以當初我們做了一個決定,啟動了一場變革,叫什么呢?——“改善革新”,其實就是精益生產。

  我們瞄準的東西就兩個,一、建立一套華興玻璃獨有的生產經營的盈利模式和管理機制;二、培養一支具有革新精神的人才團隊。

  剛開始怎么做呢?

  第1步就是暴露問題,所以我開始了轟轟烈烈的現場改善。

  我們的培訓很少在大課堂進行,都是走進現場。我瞄的方向都是在實踐中錘煉人才,是騾子是馬拉出來遛一遛。

  改革革新,從掃地開始。前六個月,我們從整個公司清理出來的廢銅爛鐵,賣了962萬,大家都不愿意相信。

  企業都有生產線換品種的時候,比如從青島啤酒瓶換成老干媽的瓶子。以前換,我們要兩三個小時、停產,換完之后還要東調西調,因為參數變了。有的時候一個班,合格率很低,甚至一天,我們的合格率都達不到要求。

  我們通過所有的手段、動作分析、工具的改善,專家在現場進行指導。我們叫“樹立標桿,橫向展開”,先集中公司所有的資源,攻克一個生產線的難題,然后再在全公司推廣。現在我們換品種這一道工序只需要25分鐘。


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